Партнеры BGP Litigation — о бизнес-подходе в управлении юридической фирмой.
Высокая экспертиза, предпринимательский подход и работа в окружении единомышленников – вот те столпы, на которых основана философия BGP Litigation. «Коммерсантъ» поговорил с партнерами фирмы Дмитрием Базаровым, Александром Голиковым и Владимиром Ефремовым о тонкостях управления крупной мультисервисной платформой, своевременном переходе из класса «юрист» в класс «бизнес» и точках роста российского консалтинга.
У крупных рульфов количество партнеров редко превышает десять человек, у вас же их число достигло 16. К какому размеру партнерской команды вы планируете прийти?
Дмитрий Базаров:
На самом деле рост в количестве партнеров ограничен только общей емкостью рынка и клиентским спросом. В этом смысле есть объективные пределы роста. Его «ограничителем» может быть и организационная структура. Нужно учитывать, какое количество партнеров и юристов может «переварить» команда бэк-офиса. Ну и, конечно, возникает вопрос о внутренней конкуренции практик внутри фирмы, особенно если спрос на отдельные практики падает. Здесь многое зависит от клиентского портфеля фирмы. И очень важно, как выглядит «партнерская формула», взаимодействие практик внутри.
Рынок юридических услуг в нашем сегменте все еще растет, хотя и не ошеломляющими темпами. С 2022 года он рос примерно на 30 % в год. В управленческом аспекте мы неплохо поработали над созданием качественной базы для дальнейшего роста: портфелем клиентов, портфелем продуктов, партнерской формулой, процессами, увеличили бэк-офис с необходимым «запасом мощности». Фирма хорошо умеет встраивать в свою бизнес-модель и процессы новых партнеров, и целые команды. У нас в принципе наработан опыт управления изменениями в бизнесе на фоне его роста. Мы умеем масштабировать бизнес-кейсы присоединяющихся партнеров, используя ресурсы фирмы. Насколько мы планируем увеличивать партнерскую команду? Я думаю, мы будем расти до количества как минимум 20-25 партнеров в ближайшие 2-3 года.
Существует три метода распределения прибыли между партнерами. Первый – по принципу старшинства, второй ориентирован на производительность. Третий – смешанный, когда руководство не углубляется в финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивают их профессионализм, общий вклад в развитие практики, сотрудников и бизнеса компании в целом. Какой метод ближе вам?
Александр Голиков:
Конечно, главное – это качество услуг и производительность. Финансовые показатели — это важный, но не единственный фактор. Для нас важно, чтобы партнер обладал нужными компетенциями и разделял ценности фирмы.
Наша модель распределения прибыли - «eat what you kill», но в адаптированном и менее «агрессивном» виде. Для недолевых партнеров мы эту модель «демпфируем» за счет ежемесячных фиксированных выплат, размер которых мы дополнительно существенно увеличили в прошлом году. Для долевых партнеров она смягчается еще и участием в распределении прибыли фирмы, что также создает прямой интерес развивать всю фирму, а не только собственный кейс и практику.
Вопрос так называемой «партнерской формулы» — это в принципе вопрос сложный и крайне важный. Это экономическое ядро бизнес-модели фирмы и модели мотивации партнеров. Сложность в том, что всем известные общие модели распределения прибыли типа «lock step» или «eat what you kill» вряд ли применимы в чистом виде, все очень индивидуально и зависит от стратегии фирмы, ее размера, состава партнеров, бизнес-целей собственников. Нужна выверенная и тонкая детальная настройка. Мы потратили много усилий, чтобы сделать нашу партнерскую формулу справедливой, прозрачной, достаточно универсальной и гибкой, конкурентноспособной по совокупному размеру выплат и учитывающей разные роли, которые партнеры играют в бизнесе. Каждый партнер выполняет несколько ключевых функций и зарабатывает на каждой из них, во-первых, являясь экспертом в своей области, во-вторых, выступая в роли ориджинатора, продавая как собственные услуги, так и услуги других практик, и, в-третьих, управляя командой и проектами. Мы понимаем, что соотношение этих ролей может меняться по мере развития партнера. Партнерская формула должна быть выстроена таким образом, чтобы снижение роли партнера, к примеру, в продажах (и соответствующее снижение дохода от ориджинации) в силу большого количества проектов и увеличения «веса» менеджерской роли было компенсировано другим видом переменной части дохода – процентом от чистой выручки от проектов под управлением.
Юрфирмы обычно имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity и non-equity partners. При этом статус «non-equity partner» обычно длится пару лет, предваряя переход к полному партнерству. Можно ли сказать, что у вас похожая система?
Дмитрий Базаров:
У нас похожее разделение партнеров, но переход в статус долевого партнера не зависит от «выслуги лет». Базовый критерий для начала процесса транзита в этот статус – размер бизнес-кейса, то есть объём продаж. Естественно, мы смотрим на общую динамику развития бизнес-кейса, на его устойчивость. Если говорить о сроках, то у нас есть два недавних примера, когда партнеры получили этот статус по итогу одного-двух лет активной работы. Один из таких примеров - Владимир Ефремов.
Владимир Ефремов:
Я пришел в фирму в 2023 году и по его результатам стал долевым партнером в 2024. Мне было важно, что для всех работающих в нашей фирме партнеров существует модель единого партнерского соглашения, по которой мы присоединяем и новых партнеров. Оно содержит прозрачные показатели, исходя из которых человек может понять, как получить статус долевого партнера.
Дмитрий Базаров:
Чистая модель «eat what you kill» может порождать мотивацию развивать только свою практику, не думая о фирме и остальных коллегах. Или строить эдакую «фирму внутри фирмы», что еще хуже. Мы же строим единую фирму и не хотим иметь набор «партизанских отрядов». Долевое партнерство создает интерес к увеличению масштаба всей фирмы, росту маржинальности, улучшению качества всех практик, управлению ростом затрат, к тому, чтобы в фирму приходили новые талантливые партнеры.
За последние два года в фирму извне пришли несколько сильных игроков юррынка. Владимир, вопрос персонально к Вам – почему Вы выбрали BGP Litigation?
Владимир Ефремов:
Я уходил из юридического бутика с четким желанием перейти в мультисервисную фирму, поскольку для моего клиентского портфеля требовался более широкий набор практик. По-настоящему мультисервисных фирм в России немного, всего около 10, и я выбирал между ними. Второй уровень отсева происходил, согласно моей личной классификации, среди рыночных и нерыночных компаний (речь не только о юрфирмах, но и о компаниях из любого другого сектора экономики). Под «нерыночными» я понимаю компании, в которых, к примеру, значительная часть выручки приходит от моно-клиента или же одна из практик приносит кратно большую прибыль, чем другие. И на третьем этапе я ориентировался на уровень личной коммуникации с партнерами фирмы, куда я предполагал перейти. По итогу первого года работы в BGP Litigation я увеличил свой бизнес-кейс в три раза.
Итоговый выбор был связан и с тем, что Дмитрий, Александр и я исповедуем похожий бизнес-подход к собственной деятельности и к развитию фирмы. Да, мы очень любим свою работу, любим готовить документы и ходить в суды, но в первую очередь наша текущая позиция обязывает смотреть на управление фирмой и на собственную деятельность в ней именно с этой точки зрения.
Дмитрий Базаров:
Каждая история присоединения к BGP Litigation уникальна, но всех партнеров объединяет высокая экспертиза и амбициозность, желание расти в команде, заряженной предпринимательским драйвом. Пример – партнер практики Legal Tech Евгений Журба, который, по сути, продает не классические юридические услуги, а свою экспертизу на стыке IT, управления процессами и права. Или Сергей Морозов, который успел поработать в качестве консультанта в международных юридических фирмах в России и США, а также инхаус-юристом на стороне государственных и частных клиентов, а сейчас работает в BGP Litigation со сложными трансграничными спорами. Недавно в качестве партнера уголовно-правовой защиты бизнеса к нам присоединился Денис Саушкин, ранее работавший в ZKS.
Мы уделяем большое внимание коллегам, которые находятся на партнерском треке, при этом такие будущие партнеры могут рассчитывать на менторскую поддержку старших партнеров в вопросах продаж, формирования бизнес-кейса, работы с клиентами. Немаловажным для нас является и уровень сервиса, который партнерам предоставляет фирма – это прежде всего выстроенные процессы и поддержка, которую оказывает бэк-офис. Я рад, что рост партнерской команды происходит не только за счет приходящих извне. У нас есть замечательные примеры роста до грейда партнеров внутри фирмы: Максим Кузьмин, Денис Савин, Владислав Риков.
Александр Голиков:
Мы всегда были уверены, что среди региональных юрфирм есть такие, которые по качеству предоставления услуг в отдельных направлениях, а также по уровню клиентов вполне соответствуют крупным федеральным игрокам. Мы изучали и изучаем рынок на предмет, того, кем из них можно усилить нашу фирму.
Наша стратегия – отбор лучших и продолжение развития фирмы как мультисервисной платформы. В начале февраля мы усилили отраслевую экспертизу и объявили об открытии практики промышленности и присоединении команды из 9 юристов, которую возглавила партнер Надежда Пронина. Нам понравилось, что у команды Надежды есть отраслевая специализация и сложившийся бизнес-кейс. Это второй случай, когда мы открываем практику именно с отраслевым фокусом на секторе экономики. Команда Надежды сопровождает крупные промышленные предприятия по многим вопросам, консультируя в области земельного права, экологии, ЕPC-контрактов, строительства, введения объектов в эксплуатацию и последующих споров.
Каким образом у вас выстроена система управления продажами?
Дмитрий Базаров:
Поскольку мы – мультисервисная фирма, много внимания уделяется кросс-продажам. Все наши партнеры имеют возможность не только продвигать собственные практики, но и продавать более комплексные продукты. Активный продающий партнер может сделать «забег» по офису, пообщаться с коллегами и получить массу потенциальных идей для дальнейших продаж.
Мы следим за эффективностью кросс-продаж: на сегодня они составляют около 50% от общего объема, что достаточно неплохо. Продавать клиентам дополнительные услуги и новые практики гораздо проще. Сегодня у нас 20 различных практик, и мы предлагаем около 40 бизнес-решений, которые можно охарактеризовать как продукт.
Мы обучаем продажам не только партнеров, но и весь юридический персонал, начиная от позиции старших юристов. Обучение проходит в формате тренингов, воркшопов, где партнеры и клиенты делятся своими практическими советами и лайфхаками. Для того, чтобы кросс-продажи работали, сотрудники, которые могут продавать, должны быть в курсе всей продуктовой линейки, которая есть в фирме, должны легко ориентироваться в ней. Для этого мы используем матрицу продуктов.
Владимир Ефремов:
С продуктами связан и процесс интеграции в нашу фирму новых партнеров. Первые полтора-два месяца пребывания в BGP Litigation новый партнер еженедельно встречается с другими практиками, чтобы выяснить, с кем работают коллеги и понять, какую с ними можно наладить синергию. Это взаимодействие не ограничивается лишь партнерским уровнем — в него вовлечены и команды практик. Если у нового партнера есть сильный советник, ему рекомендуется провести ряд внутренних встреч, прежде чем начинать активно действовать за пределами компании.
Помимо этого, мы проводим BD-встречи – на них собираются все специалисты, которые занимаются продажами. На этих встречах новички (особенно те, кто представляет новую практику) выступают с презентацией, где рассказывают о себе, предлагаемых услугах и клиентском опыте, чтобы остальные могли больше узнать о новом партнере как о «продукте» фирмы и понять, как продавать его клиентам. Такой подход гарантирует эффективную интеграцию нового партнера в фирму и максимальное использование его потенциала.
Ощущаете ли вы, что ваша фирма действительно предлагает амбициозным и талантливым молодым юристам конкурентные преимущества по сравнению другими юридическими компаниями?
Александр Голиков:
Поскольку фирма достаточно быстро росла, у коллег был запрос на информированность о том, куда мы движемся, как планируем развиваться, какие коллеги присоединяются к фирме, какие офисы открываются. Мы понимали, что нужно повысить прозрачность коммуникации, иначе будет вакуум. Поэтому проблема повышения прозрачности у нас решена на разных уровнях. Мы ежеквартально проводим встречи всего персонала фирмы, ежегодно проводим стратегические сессии, информируем коллег о событиях и новостях из жизни фирмы.
Свою работу с персоналом мы строим на принципах прозрачности, системности, прогнозируемости и доверии. Это означает, что у нас единый и понятный подход к повышениям грейда, пересмотру заработной платы, мы готовы к открытому диалогу с командой.
Это базово важно для всех вне зависимости от грейда. Каждый сотрудник знает, что он может развивать свою экспертизу, понимает, что нужно для дальнейшего развития, а условия роста и премирования максимально прозрачны. Нам принципиально важно, чтобы человек разделял наши ценности, и каждому потенциальному кандидату они были понятны при входе.
Мы работаем над усовершенствованием HR-процессов, проводим регулярные коммуникации на всех уровнях, практикуем каскадирование целей и задач для того, чтобы обеспечить наилучший опыт взаимодействия сотрудника с фирмой.
У нас успешно функционирует система регулярной обратной связи от сотрудников, оценка и развитие персонала. Мы стараемся привлекать людей к процессу проработки принимаемых решений вне зависимости от грейда, таким образом повышая их вовлеченность. Большое внимание также уделяется созданию культуры постоянного обучения и высокой производительности. У нас достаточно активная «социальная жизнь» в фирме и позитивная атмосфера, что тоже очень важно для всех нас.
Дмитрий Базаров:
У наших стажеров богатый выбор возможностей на входе. Мы мультисервисная фирма, и они могут попробовать себя в разных практиках. Кандидатам важна атмосфера фирмы, то, как фирма выглядит изнутри. Мне очень приятно, что наши младшие коллеги рекомендуют фирму своим друзьям в качестве места работы. Идеально, если коллеги по работе еще и по-настоящему дружат.
Какие регионы за последние три года стали реальной альтернативой западным юрисдикциям для российского бизнеса? Расскажите про историю создания Middle East Desk?
Мы в этом плане следуем за клиентом – идем туда, где у него есть интерес получить правовую поддержку. С февраля 2022 популярной юрисдикцией для российского бизнеса стали ОАЭ. В настоящий момент клиенты часто рассматривают альтернативы в таких странах, как Оман, Бахрейн, Катар, Маврикий, Гонконг.
Мы очень аккуратно подходим к вопросу выхода в другие юрисдикции, потому что за такими решениями должны стоять просчитанные бизнес-кейсы. К тому же, зарубежный офис требуется далеко не всегда, а только когда клиенту необходима постоянная локальная поддержка.
Наш Middle East Desk функционирует с марта 2022 года, когда российская экономика и юридический рынок испытывали турбулентность. Сейчас офис немного переформатировался и занимается проектами в разных странах Ближнего Востока.
Чего, на ваш взгляд, сегодня недостает российским юрфирмам? Как сделать юридические услуги более продаваемым продуктом и где вообще юркомпаниям следует искать точки роста?
Дмитрий Базаров:
Дать какой-то универсальный рецепт тяжело, потому что у каждой юридической фирмы в зависимости от того, на какой стадии развития она находится, в каком сегменте работает, будет свой набор вызовов, проблем и «болезней роста». Сталкивались с ними и мы, потому что в прошедшие годы росли на 30% в год по выручке и числу сотрудников, а в прошлом году вообще увеличили выручку на 40%. Думаю, ситуация, в которой мы прекратим расти, выдохнем и, наконец, скажем: «Ну все, мы успокоились», для нас невозможна. Мы живем в стратегии роста, и изменения в нашей фирме будут всегда.
Владимир Ефремов:
Российскому консалтингу, во-первых, не хватает осознания того, что они в бизнесе. Во-вторых – понимания того, что бизнес невозможно вести в формате «лоскутного одеяла», ему нужны четкие критерии и требования, которые мультиплицируются на всех его участников. Компания должна создавать стандарты качества, подачи услуг, проектного управления, управления персоналом и так далее и затем дотягивать всех до заданного профессионального уровня. И только когда она обрастет набором необходимых стандартов, она уйдет от модели ведения деятельности «я дерусь, потому что я дерусь» и станет бизнесом. Ведь если спросить юристов, откуда к ним приходят клиенты, очень многие начинают рассказывать про «сарафанное радио». Но, по сути, это просто круг людей, приходящих к тебе год за годом. Нужно научиться наслаивать на этот органический клиентский базис неорганическую надстройку, мультипликационную модель, которая позволяет заинтересовать в услугах фирмы все новых и новых клиентов.
Александр Голиков:
Главное, это бизнес-подход, который предполагает наличие стратегии, осознанного позиционирования, маркетинга, отстройки от конкурентов, понимания, кому и по какой цене ты продаешь свои услуги. И мы видим, что многие наши коллеги по рынку это делают или всерьез задумываются над этим, что делает наш рынок более зрелым и профессиональным.
